Alianzas

¿Qué son?

En la dinámica actual, existe una explosión de alianzas, fusiones, adquisiciones y demás formas de combinación de recursos entre empresas, y muy particularmente en el sector de tecnologías de la información y telecomunicaciones.

Los principales desencadenantes de esta dinámica son varios, sin embargo, podemos identificar algunos prioritarios: reducir el "time-to-market", compartir los costes de I+D, complementar líneas de productos y/o ampliar el portafolio de servicios, tener mayor presencia y cobertura geográfica, e incluso, alcanzar un tamaño mayor para generar sinergias y peso específico en batallas comerciales de ámbito global.

Dentro de este orden de ideas, vale la pena considerar otras formas de relación entre empresas que no necesariamente involucran la toma de posiciones accionariales, como pueden ser las alianzas estratégicas, las cuales, si son bien diseñadas desde el punto de vista conceptual y bien ejecutadas desde el punto de vista práctico, pueden constituirse en un mecanismo ágil y de más rápida implementación que otras formas de cooperación entre empresas.

Estas alianzas tienen como objetivo potenciar los resultados alcanzados por las empresas partícipes en las mismas. En este sentido, a través de mecanismos de cooperación como la alianza estratégica, una empresa determinada puede ampliar su mercado e incrementar su volumen de negocios, puede también lograr un mejor posicionamiento de mercado y mayor alcance geográfico, utilizando para ello la fuerza combinada y sinergias con la empresa o empresas aliadas.

Ahora bien, varios de estos objetivos generales requieren además de unas determinadas circunstancias, necesarias para que dos o incluso más empresas puedan entrar a formar una alianza.

Las empresas interesadas en lanzarse en un proceso de alianza, deben tener en cuenta siempre varios requisitos de carácter general para que dicha alianza entre empresas sea exitosa.

Entre estos requisitos, están: una cierta compatibilidad de las respectivas culturas corporativas; que las empresas tengan líneas o áreas de negocios complementarias; que sus niveles y mandos se profesen respeto mutuo; que estén unidos por una vocación clara hacia la acción, que tengan un alto grado de sensibilidad hacia las necesidades del cliente final y empatía con estos y entre sí.

Es importante destacar que el concepto de alianza estratégica, entendido este como una responsabilidad compartida sobre objetivos comunes, también puede extenderse al ámbito de las relaciones cliente-proveedor. Esto es muy importante hoy en día, cuando la tendencia general en las empresas es a concentrarse en lo que es su "core business, dejando a terceros actividades susceptibles de entregarse en régimen de "outsourcing", incluyendo áreas tan críticas como las de plataformas de IT y telecomunicaciones.

Pongamos por ejemplo el alojamiento de equipos: tradicionalmente, una empresa tenia su propio CPD, hoy por hoy, puede tener toda su plataforma de IT en un centro de housing, más aún, si es una empresa de la nueva economía. Sin embargo, las aplicaciones que corren en estos equipos alojados por un tercero suelen ser "de misión crítica", por lo que la relación que existe en ese caso entre la empresa cliente y su proveedor de servicios de housing tiene que ir, necesariamente, mucho mas allá de las relaciones tradicionales cliente-proveedor.

Debe existir una estrecha cooperación y coordinación entre ambos, por lo cual, muchas de las características que mencionamos de las alianzas estratégicas aplicarían aquí.

En cualquier caso, vale decir que entre empresas puede haber multiplicidad de formas de interrelación, pero, como todo proceso empresarial, esto debe ser gestionado de acuerdo a procedimientos y criterios gerenciales y que, además, debe estar marcado sobre todo por el fin último de plena satisfacción del cliente final. La alianza estratégica, como concepto de "amistad comercial" entre empresas del sector tecnológico, está calando cada vez más, sobre todo ahora, cuando sólo las capacidades concertadas de varias empresas pueden entregar las soluciones que el mercado demanda.

Fuente:

Tipos de Alianzas

Por propiedad y creación empresa

1. Consorcios de exportación
2. Participación minoritaria
3. Intercambio de acciones
4. Proyectos con Gobierno e Instituciones
5. Consorcios de R & D
6. Licencias y franquicias
7. Licencias y acuerdos de distribución cruzadas
8. Contratos de manufactura
9. Contratos de administración

Fuente:

Outsourcing

El outsourcing como opción estratégica

Si se hace las siguientes preguntas: "¿cómo puedo mejorar la rentabilidad?", "¿cómo puedo tener más flexibilidad?" "¿como puedo mejorar la rentabilidad sobre activos?", el outsourcing puede ayudarle.

Obviamente, las respuestas a estas preguntas integran distintas dimensiones en la empresa: la gestión de la calidad, procesos y costes, las Nuevas Tecnologías e Internet, recursos humanos, estrategia, etc., pero también hay que tener en cuenta que la especialización en una determinada actividad llevará a mejores resultados con menores costes.

Debido a esta necesidad de especialización, aparece el concepto de outsourcing, es decir, que empresas externas desarrollen actividades no principales para una organización. De esta manera, las empresas pueden centrarse en lo que mejor saben hacer, focalizando por tanto su atención y sus recursos. Obviamente, las actividades que pasan a desarrollar empresas externas son aquellas que no son estratégicas para su negocio y no se tienen especiales capacidades en ellas.

De hecho, más allá del outsourcing como externalización de determinadas actividades, aparece el concepto de transformación de los procesos de negocio apoyándose en el outsourcing. Partiendo de la gestión/reingeniería de procesos, se integra el concepto de outsourcing para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades.

Ventajas del outsourcing

Entre las ventajas "teóricas" del outsourcing se encuentran:

Reducción de costes. Depende de cada caso en particular, pudiendo ser más o menos importante en función de las condiciones particulares. Para el análisis es indispensable tener perfectamente definida la estructura de costes así como el impacto de las distintas decisiones posibles en dicha estructura.
Mejorar la flexibilidad y tener más capacidad de adaptación al cliente ya evita inversiones en áreas no estratégicas. Estas inversiones las soporta la empresa que presta el servicio de outsourcing.
Tener un mayor control. En este sentido, en función del acuerdo alcanzado, puede convertirse en mayor control sobre costes, plazos, calidades, etc.
Reducir el "time to market"
Mejorar la rentabilidad sobre activos

Pero es claro que en función de cada caso concreto, unas u otras ventajas serán más o menos ciertas e importantes.

Algunos Casos

Existen multitud de casos de uso del outsourcing, tanto grandes multinacionales como Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs).

Un ejemplo típico y muy importante es el del sector de la automoción: dos terceras partes de la industria americana de la automoción reside en los proveedores. Por ejemplo Ford prefiere subcontratar muchos de los productos y servicios que necesita debido a que no es altamente competitivo en esas actividades. De esta manera, tiene mayor control y flexibilidad.

Otro ejemplo es el de Kodak que hace más de una decada que externaliza toda su función de Tecnologías de la Información en un contrato de 10 años y de 10 millones de dólares. ¿Por qué hace esto Kodak? Simplemente porque el negocio en el que realmente Kodak es competitivo es la imagen, fotografía, … pero no las tecnologías de la información. Entonces, ¿para qué destinar recursos en ese sentido? ¿no será mucho mejor contratar a verdaderos especialistas en esa área cuya experiencia y conocimiento les haga tener una mejor relación calidad-precio-servicio?. Kodak ha entendido claramente las posibilidades del outsourcing.

El Proceso del Outsourcing

Tras haber comentado las ventajas del outsourcing, pasemos a aspectos prácticos para su aplicación. Lo primero a tener en cuenta es que antes de tomar una decisión tan importante como esta hay que analizarla tanto en el corto, como en el medio como en el largo plazo, por lo que tener una estrategia claramente definida ayudará en el proceso.
Por todo ello, es indispensable reflexionar en algunos conceptos:


1. ¿En qué se es realmente bueno?

Esta pregunta que parece inmediata es muchísimo más compleja de lo que parece. Si esta reflexión es equivocada, puede llevar a perder ventajas competitivas.

En este sentido, es interesante comentar un caso de una mediana industria dedicada a la distribución que estaba planteando la externalización de toda su gestión de almacenes a un operador logístico ya que pensaba que su mayor ventaja competitiva residía en la calidad de su fuerza de ventas. En este caso, realmente no se quería externalizar por costes, flexibilidad, etc. sino porque "la gestión de almacenes daba muchos problemas". Tras un profundo análisis, se descartó esta solución debido a que uno de los puntos fuertes de la compañía se ponía en manos de un tercero (el operador logístico) sin altas garantías de éxito.

2. ¿Cuál es nuestra estrategia? ¿qué haremos y como lo haremos dentro de tres – cinco – diez años?
Las decisiones relacionadas con el outsourcing, en muchas ocasiones, tienen un elevado componente estratégico por lo que la estrategia necesita estar perfectamente definida para tomar las decisiones alineadas con ella.

3. ¿Cuáles son nuestros procesos? ¿Qué costes y rendimiento se tiene en estos procesos? ¿Cuál es la estructura de costes por procesos, por productos y por áreas de negocio? Como ha sido comentado anteriormente, es necesario conocer exactamente el mapa de procesos así como sus parámetros básicos en cuanto a costes, tiempos, etc. Además, se deben tener herramientas para conocer el impacto sobre los procesos de negocio de las distintas soluciones posibles.

4. ¿Qué amenazas / oportunidades se tienen si se subcontratan determinadas áreas? Obviamente, antes de externalizar actividades hay que analizar para cada caso concreto, cuales son las ventajas, desventajas, oportunidades y amenazas que la empresa encuentra con el outsourcing.

Outsourcing en Pequeñas y Medianas Empresas PYMEs.

Pero no se ha de pensar que el outsourcing está solamente relacionado con las grandes empresas. Las empresas medianas y pequeñas lo emplean. Es habitual en las PYMEs desarrollar externamente el área fiscal-laboral-jurídica, logística, formación, etc.

Pero a las PYMEs les hace falta dar ese salto a áreas más grandes e importantes de la organización, analizando la rentabilidad e interés de desarrollar interna o externamente cada una de sus actividades de la empresa: fabricación, distribución, gestión de recursos humanos, gestión de almacenes, Nuevas Tecnologías e Internet, etc.

Además, en el caso de las PYMEs, en muchas ocasiones es complejo encontrar un "proveedor/socio" para externalizar ya que no tienen el volumen que tienen las grandes corporaciones.

Un caso concreto: las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet

En el caso de las Nuevas Tecnologías de la Información e Internet, las organizaciones cada vez tienen iniciativas más importantes. El problema es que no es habitual disponer de personal interno que conozca suficientemente estas áreas para conseguir los deseados resultados en la organización.

Debido a esta falta de personal cualificado, en muchas ocasiones se desarrollan soluciones internamente que acaban siendo más caras y menos profesionales que si se hubiese externalizado todo su desarrollo y mantenimiento.

Obviamente, encontrar el socio adecuado para externalizar actividades no es sencillo y en la mayoría de las ocasiones es una decisión estratégica. Algunos parámetros a tener en cuenta para elegir el socio adecuado son: propuesta de valor del socio, coste, garantías, compromisos adquiridos por parte del socio, encontrar un acuerdo interesante para ambas partes, etc.

Como resumen, se podría decir que el outsourcing es una opción interesante en la mayoría de los casos aunque es bastante problemática la aplicación práctica con lo que hay que tener muy claro el qué se va a externalizar, el por qué y qué amenazas y oportunidades ofrece.

Fuente:

Outsourcing
INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco más sobre que trata el Outsourcing o la Subcontratación, como se le suele llamar a esta herramienta. El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.
El Outsourcing es cada vez más la respuesta común a la pregunta que se hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: ¿fabricar o comprar?. El outsourcing, combinado con otras técnicas, está creando un ambiente sofisticado, totalmente nuevo, en la relación cliente - proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que los clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación de trabajo. Con el desarrollo de esta investigación esperamos dar cumplimiento con un objetivo más de la cátedra de Técnicas Gerenciales.

HISTORIA

El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de Reingeniería de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta índole y darle valor agregado para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
A pesar de no ser una práctica común entre las empresas latinoamericanas, en países como México, cuando se registro la crisis económica de 1995 constituyó la plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compañías el reducir costos e incrementar la productividad se convirtió en la diferencia entre el éxito y el fracaso. De hecho, varias empresas que brindaban este servicio lograron la eficiencia sin tener que pasar por algunas etapas, ya que la crisis ayudó en este sentido, pues no había otra forma de adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban.

EL CONCEPTO

La palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio. Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo puntual, como sucede en el caso de la Consultoría Legal. En la medida que el volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se empieza a dar el verdadero outsourcing.
El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración. También se podría definir como la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.
Paule Neale, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.
Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a la luz de otras dos decisiones gerenciales: la cuestión sobre fabricar o comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad correcta de personal para una organización . Ambas decisiones son centrales para la estrategia del outsourcing.

EL PROCESO Y SUS BENEFICIOS

El outsourcing debe verse como un proceso que va a hacer más competitivas a las empresas.
Las organizaciones venezolanas han sido beneficiarias de un gran proteccionismo, lo cual llevó a que se asumieran procesos que no cumplían con el propósito de la empresa. Esta idiosincrasia se refleja en su actitud frente a la tendencia de globalización de los negocios y mercados, cuando observamos que basan sus decisiones de outsourcing exclusivamente en la influencia que tiene en el costo para la empresa.

Reducción de los Costos de Producción

Los ahorros en costo son el beneficio más deseado (55%), pero alrededor del (30%) informó no haber logrado ahorros, en tanto que un (25%), de quienes esperaban ahorros en costos quedaron desilusionados.
El mensaje claro, es que el outsourcing no solo tiene que ver con la reducción de costos; también puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de tecnología. Éste debe ser estudiado como un proceso de largo plazo, en el cual se compran servicios con la función básica de integrarlos a la empresa, pero sin que esto intervenga en su misión o en sus procesos medulares. Además, al llevar a cabo un proceso de este tipo la empresa puede ofrecer un valor agregado en términos de una estrategia competitiva de diferenciación que supere las expectativas de los clientes.
Bajo este concepto se lleva a cabo una alianza estratégica entre la empresa y el outsource (la compañía que presta el servicio de outsourcing), para que uno o varios procesos salgan de la empresa, o para que otros que anteriormente eran centros de costos se conviertan en centros de ganancias. Esto le da valor agregado a la empresa: aportar tecnología de vanguardia, adquirir una metodología de trabajo, estándares de calidad internacionales, aumentar los beneficios operativos y poner a su disposición un grupo multidisciplinario de especialistas que van a ayudar al logro de las metas.
Otro de los beneficios que aporta este modelo es la producción de ventajas competitivas. En primer lugar facilita el liderazgo, porque al quitarse el lastre de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla tendencia a ser líder en su negocio, tiende a ser más eficiente porque se olvida definitivamente de algunas tareas que le obligan a dedicar mucha atención y tiempo; la satisfacción de las expectativas del cliente es otra ventaja competitiva indudable.
Es importante mencionar otros de los beneficios proporcionados por esta herramienta, los cuales son:

La proporción de mayor veracidad de respuestas
Protección de inversiones perdidas
Evitar quedar "atrapados" con el proveedor
Reducción del riesgo del negocio

Todos estos puntos permiten que se lleve a cabo un proceso de reducción de costos, una actividad para mejorar el valor que se le puede estar agregando al negocio ya existente, (quizás mediante mejores productos y servicios) y agregando valor mediante la innovación.
A nivel mundial ha ocurrido un fenómeno en el que la tecnología ha ido cubriendo una parte cada vez mayor del aspecto de negocios de las empresas, a través de los procesos de simplificación. Luego se vio la necesidad de llevar a cabo una fase de integración, y finalmente se está observando hoy en día una tendencia hacia la optimización. A consecuencia de esa evolución la mano de obra directa ha disminuido, siendo sustituida por la tecnología. Esto acentúa la necesidad de las empresas de aligerar los procesos no medulares para su negocio.

SOCIEDADES CON ÉXITO

Una sociedad de outsourcing con éxito dependerá de estas características:

Ser abierto
Establecer una relación y trabajar conjuntamente
Saber dónde nos encontramos actualmente en términos de productividad y rentabilidad
Conocer las necesidades mutuas
Conocer los beneficios mutuos
Compartir el riesgo

RIESGOS LATENTES AL SUBCONTRATAR

Pérdida de control
Riesgos de seguridad
Amenazas a la confidencialidad
Calidad / Experiencia del subcontratista ( proveedor outsourcing)
Escala de costos
Posibilidad de eliminación de la actividad por parte del cliente final, es decir, romper el contacto entre el cliente y quien hace el desarrollo
Pérdida de talento experto dentro de la compañía
Cambio en compromiso / estabilidad financiera del subcontratista
Cambio en el negocio y la tecnología durante la vida de un contrato (también cambio del producto)
Retorno del servicio a la compañía original
Incompatibilidad de las motivaciones / habilidades, cliente - proveedor
Cambios en el entorno.

EL FUTURO DEL OUTSOURCING

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de recursos escasos está dictando una reducción en el personal gerencial, una gerencia adelgazada; de hecho, la moralidad de la sociedad misma podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.
En este aspecto se presenta la estrategia del outsourcing desde el punto de vista de la compañía más grande que necesita considerar dicha opción, para que esta herramienta funcione con futuro, es necesario proporcionar una metodología que permita realizar la difícil tarea del outsourcing . En algunos casos esta estrategia debe ser examinada por los proveedores de outsourse (subcontratistas), ya que estas también pueden ser reveladoras. No obstante, resulta difícil separar a las dos, ya que ambas son mitades gemelas de un proceso dinámico que está cambiando el mundo de los negocios.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

CONSIDERACIONES ANTES DE DECIDIRSE A SUBCONTRATAR

Ubicación del servicio
Convenios adecuados de seguridad
Disponibilidad del servicio y capacidad
Acceso a tecnología avanzada
Posibilidad de migración a sistemas más avanzados
Habilidad para administrar e informar según acuerdo del nivel de servicio
Soporte del software
Planes de contingencia preparados
Recuperación ante un desastre
Soporte e integración de redes
Capacitación de usuarios, soporte de primera línea, administradores de sistemas
Calidad del servicio
Relación con proveedores.

El manejo ineficiente del proyecto, junto con cambios en el negocio y la tecnología pueden causar dificultades e incluso llevar el proyecto al fracaso. El mayor peligro, sin embargo, es que no se trate adecuadamente la cuestión relativa al personal. El problema no es simplemente cómo se puede transferir personal a un proveedor, sino como evitar la pérdida del personal más calificado con que se cuenta o incluso perder las ventajas competitivas.

¿QUE PUEDE SUBCONTRATARSE?

Las funciones que tradicionalmente se han contratado son las siguientes:

Suministro de Materiales y Componentes
Servicios Generales
Tecnología informática
Consultoría y Capacitación
Logística

Dentro de los aspectos que se deben tomar en cuenta para subcontratar se deben mencionar las funciones que las compañías están más dispuesta a poner en mano de subcontratistas. A continuación se mencionarán algunas de las que consideramos más importante dentro del análisis realizado.

Aquellas que hacen curso más intensivo de recursos
Areas relativamente independientes
Servicios especializados y otros servicios de apoyo
Aquellas con patrones de trabajo fluctuantes en carga y rendimiento
Aquellas sujetas a un mercado rápidamente cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
Aquellas con una tecnología rápidamente cambiante que requiere una gran inversión.

¿QUÉ NO DEBE SUBCONTRATARSE?

Aunque todas las funciones que aparecen a continuación hayan sido subcontratadas con éxito por alguien en alguna parte, usted deberá hacer un examen cuidadoso antes de subcontratar las siguientes:

+ Administración de Planeación Estratégica
+ Administración de Finanzas
+ Administración de la Consultoría Gerencial
+ Control de Proveedores
+ Administración de Calidad y Administración Ambiental
+ La Supervisión de la Satisfacción de los requisitos del mercado y reglamentarios como:
Responsabilidad del Producto
Publicidad Engañosa
Calidad
Regulaciones Ambientales
Higiene y Seguridad del Personal
Seguridad Pública
Seguridad del Producto / Servicio
Todos los requisitos reglamentarios conllevan riesgos tanto de responsabilidad corporativa como personal.
Es importante destacar que uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizás el más importante es aquel en donde se seleccionan los procesos que podrían ser subcontratados.

¿ES EL OUTSOURCING UN CAMINO SIN REGRESO?

Es posible que se haya subcontratado una función vital a quien parecía ser un proveedor competente y formal, sólo para descubrir después que no tenía capacidad ni formalidad, y que cometió un gran error. Lo primero es saber si está atrapado en un acuerdo del cual no podrá librarse por años, o si incluyó cláusulas de cancelación. Luego de haber llegado a la conclusión de que no se contrató a la compañía adecuada es necesario plantearse las siguientes interrogantes:

¿Puede uno recuperar el trabajo internamente al finalizar el contrato?
¿Que contingencias necesitan planearse?
¿Ha evaluado los riesgos?
¿Qué requisitos debe uno imponer a los proveedores?
¿Ha conservado usted la habilidad clave para reiniciar la función?
¿Puede usted cambiar de proveedores si lo necesita? En caso de que esto ocurriera es esencial asegurarse que el contrato cubra todas las eventualidades que puedan presentarse.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PASOS DEL PROYECTO

Para llevar a cabo un proyecto de outsourcing se hace necesario verificar la siguiente lista:

Logro del Compromiso
Selección del Líder del Proyecto
Diseño de la Metodología Detallada
Elaboración del Plan del Proyecto
Creación del Equipo del Proyecto
Implementación del Estudio de Evaluación
Informe de Hallazgos / Propuesta (Si es necesario)
Selección / Planeación del o los Proyectos específicos de Outsourcing
Selección de los Proveedores (Incluyendo el concurso)
Transferencia del Control al Contralor Externo

Logro del Compromiso

Es una cuestión mucho más difícil que cualquier decisión administrativa previa para adoptar una nueva tecnología, una nueva línea de productos o la implementación de un sistema de administración según una nueva norma, ya que esta decisión no se basa simplemente en un análisis para determinar si una función específica podrá transferirse a personas externas, sino cuales funciones de la empresa, incluyendo tal vez las propias, deberían transferirse.

Selección del Líder del Proyecto

No pueden establecerse reglas estrictas, ya que el director ejecutivo escogerá a la mejor persona disponible. Sería adecuado un consultor externo, o alguien que este trabajando en una habilidad central que cuente con el conocimiento o con la experiencia de un enfoque estructurado para el proyecto de outsourcing.

Diseño de la Metodología Detallada

Incluye selección de factores, costeo de las opciones, evaluación de los beneficios potenciales, evaluación de proveedores y riesgos; en este punto deberán evaluarse los beneficios potenciales de:

Liberar a los gerentes para que realicen un trabajo más eficaz
Acceso a la última tecnología / datos de mercados e información.
Despliegue más rápido de nuevos desarrollos y aplicaciones
Procesos mejores o reingenierÍa de procesos
Mayor satisfacción del cliente.

Elaboración del Plan del Proyecto

Un plan razonable comprendería:

Plan detallado del Proyecto
Asignación de Tareas
Informe de Hallazgos Iniciales
Selección / Planeación de Proyectos específicos para outsourcing

Creación del Equipo del Proyecto

La selección del líder del proyecto, quien deberá reportar al director ejecutivo, es el paso más importante en la creación del equipo del proyecto. Es conveniente que los miembros del equipo tengan habilidades en ingeniería de sistemas, ingeniería de diseño o desarrollo de nuevos productos, administración y finanzas.

Implementación del Estudio de Evaluación

El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio para continuar con el proyecto hasta la selección de los proveedores potenciales y el concurso de los mismos (la licitación).

Informe de Hallazgos / Propuestas (Si es necesario)

Quien escriba el informe deberá tener la habilidad para ello, y el informe escrito deberá estar apoyado por una presentación adecuada.

Selección / Planeación del o los Proyectos Específicos de Outsourcing

La selección dependerá de la autoridad que se haya otorgado al equipo. ¿Requieren de la aprobación para cada proyecto específico o pueden probar el mercado antes de buscar aprobación para subcontratar?.

Selección de los Proveedores (Incluyendo el Concurso)

Una sociedad de outsourcing con éxito dependerá de estas características:

Ser abierto
Establecer una relación y trabajar conjuntamente
Saber dónde nos encontramos actualmente en términos de productividad y rentabilidad
Conocer las necesidades mutuas
Conocer los beneficios mutuos
Compartir el riesgo

Transferencia del Control al Contralor Interno

Después que se ha llevado a cabo el resto del proceso, la transferencia del control a un contralor externo será una cuestión de rutina.

METODOLOGÍA PARA ESTABLECER PROYECTO DE OUTSOURCING

Una metodología práctica para establecer proyecto de outsourcing incluye: Combinar tecnología, recursos humanos y recursos financieros.
Analizar si la empresa esta preparada cultural, técnica y gerencialmente para ser sometida a un proceso de outsourcing en un momento determinado.
Diseñar un programa de outsourcing partiendo de este análisis, establecer cronogramas, necesidades y todos los recursos que se requieren para llevar a cabo el proceso.
Prepararse para la implementación, y adquirir los recursos necesarios para que pueda ser manejado por control remoto (vía Internet, por ejemplo).

Convencer de la necesidad

Poner en manos de otros la administración de servicios que son vitales para la empresa, causa cierto recelo; sin embargo no se puede negar que esto agiliza las acciones en el desempeño cotidiano de las organizaciones. "La situación actual es que las empresas absorban la totalidad del costo de los procesos, el cual es trasladado al cliente vía precio; además de la ineficiencia, distracción de recursos y poca especialización". ( RodrÍguez Leonardo, 1997, Septiembre, p. 669).

Implementar el outsourcing

La metodología del outsourcing es esencialmente la incorporación de una buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras o técnicas.
La metodología incluye los pasos sencillos de evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones.
Esta no es una receta de cómo proceder con respecto al outsourcing, ni tampoco es magia negra revelada a uno o dos profesionales privilegiados.
Lo que hará esta metodología es ayudarle a planear, ayudarle a fijar las expectativas, tanto dentro de su organización como en el exterior, e indicarle aquellas áreas donde usted necesita conocimiento especializado.
Por lo tanto, se deberá ver esta metodología como un conjunto de herramientas, la cual debe ser personaliza para satisfacer las necesidades del proyecto de outsourcing que se está considerando. Este es un paso vital y generalmente da como resultado un plan general más adecuado, con un esfuerzo más dirigido por parte del equipo del proyecto.

Pasos de la Metodología

Fase 0 Inicio
Fase 1 Evaluación
Fase 2 Planeación
Fase 3 Contratación
Fase 4 Transición
Fase 5 Administración

Fase 0 Inicio del Proyecto

¿Qué hace?
Identifica el alcance de lo que se está considerando para el outsourcing.
Establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores "adelante / alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner la semilla" del proyecto.

¿Cuánto tiempo?
De dos a cuatro semanas.

¿Quién participa?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.

¿Qué se entrega?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

¿Qué se decide?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.

Fase 1 Evaluación

¿Qué hace?
Examina la factibilidad del outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfará los criterios establecidos.

¿Cuánto tiempo?
De cuatro a seis semanas.

¿Quién participa?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo: de finanzas o recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.

¿Qué se entrega?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo. Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación

¿Qué se decide?
Decisión acerca de proceder o no.

Fase 2 Planeación Detallada

¿Qué hace?
Establece los criterios para la licitación, define los detalles para los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

¿Cuánto tiempo?
De ocho a diez semanas.

¿Quién participa?
El equipo formado durante la fase 1, más un representante de compras (o abastecimientos o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.

¿Qué se entrega?
Un plan para el proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel de servicios y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.

¿Qué se decide?
A quien se invita a conservar, bajo que criterios y las medidas de desempeño.

Fase 3 Contratación

¿Qué hace?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. Identifica a un proveedor de respaldo.

¿Cuánto tiempo?
De tres a cuatro meses.

¿Quién participa?
El equipo central de la fase de planeación. Puede incluir asesores externos. Participarán contratistas potenciales y sus socios.

¿Qué se entrega?
Invitación a concursar. Acuerdos de nivel de servicios. Los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan para la transferencia del servicio al subcontratista.

¿Qué se decide?
La concesión del contrato. A quien, para que servicio, durante cuanto tiempo, con que criterios de medición.

Fase 4 Transición del Nuevo Servicio

¿Qué hace?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se haya acordado.

¿Cuánto Tiempo?
De dos a tres meses.

¿Quién participa?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.

¿Qué se entrega?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

¿Qué se decide?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.

Fase 5 Administración y Revisión

¿Qué hace?
Revisa el contrato en forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Plantea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.

¿Cuánto tiempo?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente es de tres a cinco años.

¿Quién Participa?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio. Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.

¿Qué se entrega?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

¿Qué se decide?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuación del contrato.

Maquilas

Maquiladoras de tercera generación. El caso de Delphi-General Motors

Introducción

La industria maquiladora de exportación (IME) tiene 31 años de establecida en México. En la última década ha sido la principal fuente de generación de divisas después del petróleo (representó el 70% de la balanza comercial total del país en 1996), y es la principal generadora de empleos dentro del sector manufacturero. Desde la década pasada mantiene tasas de crecimiento anuales de dos dígitos, mientras que la industria manufacturera no-maquiladora mantiene tasas de muy bajo crecimiento (Cuadro 1). La evidencia empírica muestra claramente que se trata de una industria dinámica, moderna y heterogénea (Carrillo, 1993).

No obstante su crecimiento meteórico su importancia relativa, su modernización y los efectos económicos multiplicadores, siempre ha habido fuertes críticas a esta industria. Sobresalen la falta de integración nacional (como una debilidad para lograr un desarrollo más equilibrado y endógeno), la escasa inversión en capital, tecnología y alta dependencia de personal de escasa calificación (como una muestra de su característica de ser intensiva en mano de obra) y el deterioro ecológico que generan.

Mientras que la investigación muestra que la IME es una industria heterogénea en donde co-existen tanto actividades económicas tradicionales como otras más sofisticadas, con sectores productivos muy diversos, y con empresas de origen de capital muy distinto, las críticas se dirigen más hacia un estereotipo de maquiladora inspirado en las primeras maquiladoras que a la realidad industrial-productiva de la IME. Por ello, deseamos proponer una clasificación del tipo de empresas maquiladoras, con el fin de entender ciertas pautas en esta industria diversa con rasgos comunes que parece estar frente a una nueva encrucijada con la emergencia de una nuevo tipo de empresas. La importancia de esta tipología es que permite entender con mayor claridad las trayectorias del modelo de industrialización para la exportación en el caso de México.

El trabajo expone en la primera sección cada una de lo que hemos denominado tres generaciones de maquiladoras. Y en la segunda sección exponemos el caso de Delphi-Juárez como muestra de la emergencia no sólo de un nuevo tipo de empresa maquiladora sino de una nueva relación entre empresas.

La hipótesis central de este trabajo es que se está conformando un tipo distinto de empresas maquiladoras o de tercera generación constituída por centros de investigación, diseño y desarrollo (I&D&D) a partir del aprendizaje logrado particularmente en la segunda generación de maquiladoras.

¿Una nueva generación de maquiladoras?

El análisis de la IME se ha desarrollado, desde mediados de los ochentas, bajo lo que podemos denominar dos grandes enfoques: uno que muestra la heterogeneidad de la industria y que intenta construir diferentes tipologías de empresas, y otro que resalta sus rasgos comunes y que presenta a esta industria en una forma unívoca. Dentro de estos enfoques, existen por supuesto distintas percepciones sobre las debilidades o los aciertos de dicha industria. Estos dos enfoques, tan dispares entre sí, conviven en muchas de las ocasiones en un mismo discurso. Así por ejemplo, mientras que cualquier estudioso o actor social o institucional involucrado en la administración, promoción, regulación o estudio de la IME sabe que existen realidades muy distintas dentro del conjunto de las empresas maquiladoras en México, al mismo tiempo le da un tratamiento estadístico, analítico o discursivo como si se tratara realmente de una sola industria.

Partiendo de esta primera afirmación queremos dejar en claro nuevamente y, en primer término, que la IME no es una industria en el sentido literal, ni tiene un significado productivo, tecnológico o laboral. Se trata fundamentalmente de un régimen arancelario en el cual se inscriben las empresas con el fin de poder importar temporalmente libre de impuestos, los insumos, componentes, maquinaria y equipo necesarios (así como el traslado de personal técnico extranjero) para producir un bien o servicio en México y re-exportarlo hacia Estados Unidos. Empresas de muy diversos sectores económicos se inscriben en este régimen con el fin de aprovechar las diferentes ventajas comparativas y competitivas que ofrece sobre todo la región fronteriza entre las que destacan los atributos de su mano de obra ( disponibilidad, bajo costo, calidad y flexibilidad). De esta diversidad resalta una importante heterogeneidad estructural de las empresas existentes (Carrillo, 1993). Por lo tanto, poner a todas las plantas maquiladoras o un conjunto de ellas “en el mismo saco” para caracterizarlas productiva, laboral, tecnológica o ecológicamente es una tarea de muy limitado alcance.

En segundo término, afirmamos que sí existen rasgos comunes significativos dentro de esta heterogeneidad estructural de las empresas maquiladoras, sobresaliendo tres de ellas: (i) su orientación al mercado estadounidense (casi por definición) ; (ii) su localización primordial en el segundo eje de industrialización “norteño-fronterizo” con centros especializados como Ciudad Juárez y Tijuana (Alegría, Alonso y Carrillo, 1995), y (iii) la utilización intensiva de los recursos humanos como competencia central. Evidentemente la principal característica que las une, sin lugar a dudas, es pertenecer al régimen de maquiladoras. Vale la pena mencionar en este punto que estas características, salvo la última, no son privativas de la IME, sino que se pueden encontrar en muchas empresas exportadoras desde la industria automotriz hasta la de alimentos. Por tanto, analizar de las empresas maquiladoras como si pertenecieran a una sola industria si es de gran utilidad, pero no por el poder explicativo del concepto, sino porque permite contrastarlas con empresas surgidas bajo un modelo de industrialización distinto: el de la sustitución de importaciones, caracterizado por la orientación al mercado interno, la ubicación de las empresas alrededor de tres principales áreas metropolitanas (Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara) y una mayor combinación de los factores tecnología, capital y trabajo .

Y en tercer término, queremos afirmar que sí es factible y útil identificar grandes conglomerados de empresas de acuerdo a rasgos comunes referentes a la actividad económica, la tecnología y la organzación de la producción y del trabajo. La construcción de tipologías de empresas maquiladoras ha sido una fuente de riqueza empírica y ha desencadenado una mayor rigurosidad analítica. Dicotomías construidas como empresas tradicionales y modernas (Mertens y Palomares, 1988), viejas y nuevas (Gereffi, 1991), de escasa o avanzada tecnología (González-Aréchiga, Ramírez, y Suárez-Villa, 1989), han mostrado sólidamente la existencia de al menos dos grandes tipos de maquiladoras. Wilson (1992) propone que las maquiladoras pueden ser de tres tipos de acuerdo al “modelo productivo”: ensamble tradicional, manufactura y “posfordistas”.

Sin duda, esta tercera categoría, la del posfordismo, es la que más debate ha sucitado, ya que para algunos autores como Wilson(1992) o Shaiken y Browne (1991) se trata parafraseando a estos autores, de una mala copia del sistema de producción japonés, por su limitada y parcial aplicación, que enfatiza la intensificación y la degradación del trabajo. Mientras que para otros autores se trata de una nueva etapa de la IME caracterizada por un proceso de modernización industrial, con un mayor enriquecimiento del trabajo y una mayor competitividad (Alonso, Carrillo, Contreras, 1994; Carrillo, 1993). Los analistas de los trasplantes asiáticos en Norteamérica complementan la anterior afirmación al señalar que se trata de empresas con un excelente desempeño logrado a través de un proceso de híbridación (Abo, 1994); y de sectores con mucho potencial para aumentar la competitividad y desarrollar cadenas productivas pero con urgentes debilidades por abatir (Keney, 1996).

Bajo este enfoque de construcción de tipologías se logra, por un lado, mostrar la gran heterogeneidad de la IME en períodos específicos y, por otro lado, examinar las empresas de distintas actividades económicas bajo la óptica del modelo predominante de industrialización exportadora. Por tanto, la elaboración de tipologías permite analizar la diversidad fabril, no al interior de “una industria” o sector sino de mayor importancia, de un modelo de industrialización. Es en este sentido que proponemos para su discusión la existencia de tres tipos de empresas en la industria maquiladora, con base en lo que consideramos la característica central de la IME, el uso intensivo de la mano de obra: Las empresas de primera generación las podemos bautizar como “basadas en intensificación del trabajo manual”, las de segunda generación como “basadas en la racionalización del trabajo” y las emergentes o de tercera generación como “basadas en competencias intensivas en conocimiento”.

Por generación estamos entendiendo un tipo ideal de empresas con rasgos comunes y con tendencia a predominar durante un período específico. Sin embargo en un mismo periodo se encuentran distinto tipos de empresas e, incluso, un mismo establecimiento puede contar con diferentes rasgos pertenecientes a diferentes generaciones (proceso que podemos denominar de hibridación). Es importante resaltar que no estamos definiendo etapas o fases históricas (véase Figura 1), sino que en ciertos períodos (por ejemplo 1965-1984; 1985-1994; 1995- ) tiende a predominar un cierto tipo de empresas, pero coexisten empresas de varias generaciones en dichos períodos (Figura 2). Actualmente, por ejemplo, existen distintos tipos de empresas con diferentes niveles de tecnología, calificación del trabajo y formas de uso de la mano de obra, aunque como se verá mas adelante se trata en todos los casos de empresas intensivas en mano de obra. Es decir, coexisten las tres generaciones. Por tanto, al hablar de generaciones no nos estamos refiriendo a generaciones en el sentido evolucionista, sino al alcance en el aprendizaje logrado por empresas particulares a partir de sus propias trayectorias tecnológicas y organizacionales.

Haciendo un esfuerzo de síntesis podemos definir a las tres generaciones de maquiladoras de la siguiente manera:

Empresas Maquiladoras Tipo 1: basadas en intensificación del trabajo manual o de primera generación.

Las empresas maquiladoras de Tipo 1 las podemos caracterizar por la prescencia de plantas extranjeras de ensamble tradicional, devinculadas productivamente con la industria nacional ; con escaso nivel tecnológico, con una gran dependencia hacia las decisiones de las matrices y de los clientes principales, y de manera central para nuestra definición, basadas en trabajo manual intensivo realizado por mujeres jóvenes, con puestos de trabajos rígidos y actividades repetitivas y monótonas (Peña, 1983; Iglesias, 1985; Carrillo y Hernandez, 1985; Fernández-Kelly, 1983; Nash, y Fernandez-Kelly, 1983; Gambrill, 1981). Esto es, se trata de plantas tradicionales que no manufacturan sino que ensamblan, con baja calificación de la mano de obra y con una mayor preocupación por los volúmenes de producción que por la calidad del producto. La fuente de competitividad está dada precisamente por los bajos salarios relativos y la intensificacion del trabajo, derivando en un tipo de empresa con empleos pobres. La hipótesis central que subyace en la mayoría de los trabajos que intentan describir este tipo de empresas es que se trata de empresas extranjeras golondrinas que se ubican en países como México para explotar el trabajo. Podemos situar, como período de referencia del predominio de esta primera generación de empresas maquiladoras los años setentas.

Resalta en este tipo de empresa de primera generación como principales debilidades, la falta de tecnología, manufactura, mano de obra calificada y la escasa integración productiva local y regional.

Es necesario acotar que muy probablemente no hubo una amplia caracterización de esta primera generación, particularmente en los primeros estudios de la IME en la década del setenta , ya que en ellas no había una fuerte preocupación por la organización del trabajo y la tecnología, sino por verificar la tesis de Frobel, Jürgens y Kreye (1981) de la nueva división internacional del trabajo, la tesis de la degradación del trabajo y el aumento del control bravermaniano (Braverman, 1975), y por mostrar el retroceso que significa esta industrialización dependiente en relación al modelo aún predominante de industrialización por sustitución de importaciones. No obstante lo anterior, existe una generalizada idea de que las maquiladoras “viejas” o de “primera fase” son plantas tradicionales de ensamble, intensivas en mano de obra y con relativamente malas condiciones de trabajo (Figura 1).

Empresas Maquiladoras Tipo 2: basadas en la racionalización del trabajo o de segunda generación.

Las maquiladoras de segunda generación, las podemos caracterizar por la presencia de una mayor diversidad de empresas con diferentes países de origen. Prevalecen las empresas extranjeras, pero ahora no sólo de capital estadounidense, sino también asiáticas y se establecen paralelamente muchas empresas mexicanas. Son plantas menos orientadas al ensamble y más a los procesos de manufactura. Aunque siguen manteniendo un bajo nivel de integración nacional, comienzan a desarrollarse pocos pero importantes proveedores cercanos, no sólo de insumos sino de servcios directos e indirectos a la producción, --particularmente en las empresas asiáticas. Se trata de establecimientos con un mayor nivel tecnológico puesto que se introducen máquinas-herramientas de control numérico y robots; con un gradual aunque aún tímido proceso de autonomía de las decisiones de las matrices y clientes principales y, de manera central según nuestra propuesta, basadas en un amplio movimiento de racionalización de la producción y del trabajo.

Aunque persisten trabajos intensivos en esta generación, el foco central se mueve hacia la proliferación de puestos de trabajo en líneas automatizadas o semi-automatizadas, con la incorporación cada vez mayor de hombres; con una mayor participación de técnicos e ingenieros, y con el establecimiento de un amplio proceso de flexibilidad y de multitareas. Este proceso de aplicación-adaptación del “sistema de producción japonés” (Abo, 1994), propone otorgar una mayor responsabilidad a los trabajadores en el piso (shop floor), y se basa en un mayor compromiso e involucramiento en el trabajo. Aunque la mayoría de los puestos de trabajo siguen estando parcializados, el trabajo en equipo, la participación grupal y la flexibilidad funcional comienzan a extenderse en un buen número de empresas maquiladoras (Echeverri-Carrol, 1994; Carrillo, 1993; Wilson, 1992; Mertens y Palomares, 1988, entre otros). Esto es, se trata de plantas modernas que manufacturan, que cuentan con núcleos estables de trabajadores calificados; que mantienen como preocupación central el mejoramiento de los estándares de calidad así como la reducción de tiempos de entrega, fuentes de re-trabajo, retrasos, tiempos muertos, inventarios, etcétera.

Los factores de competitividad están dados ahora por la combinación entre calidad, entrega, costos unitarios y flexibilidad en el uso de la mano de obra, teniendo los salarios un peso importante pero relativamente menor que en la primera generación. En fin, se trata de un proceso de reestructuración organizacional con fundamento en los principios de flexibilidad que refuncionaliza la mano de obra intensificando aún más el trabajo, pero al mismo tiempo lo enriquece en cuanto a funciones, tareas y conocimientos. La hipótesis central más generalizada es que bajo este Tipo 2 de empresas se incorpora tecnología dura , pero sobre todo se privilegian los aspectos de gestión de la mano de obra, mejor trato con el personal, control indirecto sobre el trabajo y creación de mercados internos de trabajo.

Estas empresas de segunda generación representan un verdadero salto tecnológico y organizacional en relación con la primera generación, no sólo por la adaptación del “sistema de producción japonés”, sino por el aprendizaje organizacional y por los constantes ensayos de innovación organizacional, tecnológica, etc. Se mantiene aquí una mayor capacidad de proyección, pero sobre todo, de respuesta rápida a la creciente fluctuación de la demanda. Un claro ejemplo de su estabilidad y de su capacidad adaptativa ante problemas importantes, como la movilidad laboral, es que logran aumentar sistemáticamente los indicadores de competitividad a la par que atienden una excesiva rotación voluntaria de personal (con tasas superiores al 100% anual desde 1985 y hasta 1992) (Aguilar, 1996; Carrillo, Mortimore y Alonso, 1996). Se trata, por tanto, de aplicaciones diversas de los principios Justo-a-Tiempo y Control Total de la Calidad, encaminados al mejoramiento organizacional (tanto de la producción como del trabajo) y a la normalización internacional de la calidad (ISO-9000). Podermos situar el predominio de esta segunda generación de empresas maquiladoras en los años de 1985 en que inicia este movimiento por la calidad, hasta 1994 en que se establece el Tratado de Libre Comercio en América del Norte (TLCAN).

Salta a la vista por su debilidad en esta segunda generación la falta de una mayor incorporación de mano de obra altamente calificada --como los ingenieros--, los tímidos procesos de diseño y el bajo desarrollo de clusters (encadenamientos de empresas de un mismo sector y de una misma región) (Humphrey y Schmitz, 1995). A pesar de ello, los jóvenes ingenieros locales encuentran en las empresas maquiladoras un espacio donde acumular conocimientos y consolidarse profesionalmente (Hualde, 1995).

Empresas Maquiladoras Tipo 3: basadas en competencias intensivas en conocimiento o de tercera generación.

Antes que nada debemos señalar que existe muy poca evidencia empírica para delinear estas empresas Tipo 3. Pero consideramos que la existencia de una empresa como Delphi-Juárez (o el complejo que desarrolla Samsung en Tijuana) es suficiente para formular la hipótesis de la emergencia de una tercera generación de maquiladoras. Esta generación parece señalar una diferencia todavía mayor con respecto a la anterior debido a que se establece un tipo totalmente nuevo de establecimiento basado tanto en una forma distinta de relacionarse con las empresas como en el trabajo de ingenieros.

Las maquiladoras de tercera generación las podemos caracterizar por una mayor prescencia de corporaciones transnacionales. Se trata de plantas ya no orientadas ni al ensamble ni a la manufactura sino al diseño, investigación y desarrollo. Las empresas siguen manteniendo escasos proveedores regionales, pero desarrollan importantes clusters intrafirma y potencializan las cadenas (commodity chains) inter-firma. Esto es, se inicia un proceso de integración vertical centralizada a través de la conformación de complejos industriales en el lado mexicano, lo que a su vez potencializa los vínculos con proveedores nacionales. Los complejos eslabonan, dentro del mismo territorio, centros de ingeniería que proveen a maquiladoras de manufactura, las cuales a su vez integran proveedores directos especializados y proveedores indirectos como talleres de maquinado o de inyección de plástico, además de importantes proveedores de “responsabilidad total” en distintas regiones de Estados Unidos.

El nivel tecnológico aumenta considerablemente en estos centros de I&D&D, pero no precisamente por la adaptación de procesos automatizados, sino por la compleja y diversa maquinaria y particularmente por los sistemas electrónicos para el diseño de prototipos. La dependencia tecnológica hacia la matriz en estos centros prácticamente desaparece y la toma de decisiones es autónoma, aunque evidentemente siempre evaluada y certificada por los clientes. Estas empresas de tercer tipo se caracterizan principalmente por contar con trabajo altamente calificado, esto es, constituido por ingenieros y técnicos de alto nivel. Desaparece en estas empresas el trabajo intensivo y se privilegia el conocimiento y la creatividad tanto en el diseño y en la manufactura, así como en la manufacturabilidad de los productos y procesos. La responsabilidad, discresión y el conocimiento involucrado en estos nuevos trabajos es de muy alto nivel. Se trabaja por proyectos conformados por equipos de ingenieros y técnicos, los cuales operan bajo una constante presión por alcanzar mejores resultados que los de sus competidores ubicados tanto local como internacionalmente.

Se trata de centros de investigación, diseño y desarrollo de clase mundial, no sólo por el personal altamente calificado que ocupan, preocupado por concluir en el menor tiempo posible los proyectos de manera completamente satisfactoria para los clientes, sino por su trabajo en equipo con las empresas maquiladoras de manufactura a las cuales surten desde productos prototipo hasta líneas de ensamble. En este caso la fuente de competitividad está dada en la reducción de la duración de los proyectos, los costos de operación, y la rapidez de manufacturabilidad. En otras palabras, por la capacidad de ingeniería y tecnología, los salarios relativos del personal calificado, y la comunicación y cercanía con su eslabón (en este caso empresas maquiladoras). En estas empresas de nueva generación los salarios vuelven a emerger como una principal ventaja comparativa y competitiva (tomando en cuenta las competencias laborales y los ingresos recibidos en México versus Estados Unidos), ya que el principal insumo de los proyectos son precisamente los ingenieros y su equipo de soporte.

En estos centros se diseñan y aplican los principios de flexibilidad que reestructuran tanto el lay out como los puestos de trabajo de las empresas manufactureras. La hipótesis central que podemos establecer bajo este tipo de empresas de tercera generación es que privilegian los clusters productivos. Su localización en territorio mexicano es resultado de decisiones transnacionales estratégicas de largo plazo que parten de la existencia de aglomeraciones industriales competitivas. Estas empresas de tercera generación representan un “salto de frontera” (break through) industrial. Como señaló un informante del primer centro de I&D&D maquilador: “...en las maquiladoras se siguen las recetas, aquí las hacemos..estamos frente a la industria del diseño”
En este tipo de empresas persiste, sin embargo, una debilidad añeja: la falta de proveedores locales, aunado a la escases de personal altamente calificado localmente

Fuente:

La industria maquiladora en México

Durante más de 40 años de operación en México, la Industria Maquiladora ha recibido por parte del Gobierno Federal una atención permanente a fin de favorecer el desarrollo de sus actividades.

Varios han sido los factores que han propiciado el establecimiento y crecimiento de la industria maquiladora de exportación en México, destacando el apoyo del Gobierno Federal a las actividades mediante el otorgamiento de estímulos para la importación temporal sin pago de impuestos de importación, del impuesto al valor agregado y, en su caso, de las cuotas compensatorias, de las materias primas y maquinaria y equipo para la realización de sus operaciones; no existen restricciones sectoriales para su funcionamiento; se inscriben en un campo abierto 100% al capital extranjero, y permitir su instalación y operación en cualquier lugar de la República Mexicana.

Aunado a lo anterior, el proceso de simplificación administrativa establecido a través del sistema informático SICEX-Maquila, ha permitido facilitar los trámites de la Industria Maquiladora.

Las políticas de fomento y operación implementadas por el gobierno de México han permitido que la industria maquiladora se haya convertido en el factor más dinámico dentro de la industria nacional durante los últimos años.

Generalidades.

Definición:

El Programa de Operación de Maquila es un instrumento mediante el cual se permite importar temporalmente los bienes necesarios para ser utilizados en la transformación, elaboración o reparación de mercancías destinadas a la exportación, sin cubrir el pago del impuesto general de importación, del impuesto al valor agregado, y de las cuotas compensatorias en su caso. Asimismo, para realizar aquellas actividades de servicios a mercancías destinadas a la exportación.

Beneficiarios:

El Programa de Operación de Maquila se otorga a las personas morales residentes en el país en términos del artículo 9°, fracción II, del Código Fiscal de la Federación, que cumplan con los requisitos previstos en el Decreto para el Fomento y Operación de la Industria Maquiladora de Exportación, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 1° de junio de 1998, y sus reformas del 13 de noviembre de 1998, 30 de octubre y 31 de diciembre del 2000 y 12 de mayo y 13 de octubre de 2003, y demás disposiciones aplicables en la materia.

Beneficios:

El Programa de Operación de Maquila brinda a sus titulares la posibilidad de importar temporalmente libre de impuestos a la importación y del IVA, los bienes a ser incorporados y utilizados en el proceso productivo de mercancías de exportación, o para realizar aquellas actividades de servicios a mercancías destinadas a la exportación que determine la Secretaría y que dé a conocer mediante Acuerdo publicado en el Diario Oficial de la Federación. Estos bienes están agrupados bajo las siguientes cuatro categorías:

I. Materias primas, partes y componentes, materiales auxiliares, envases, material de empaque, combustibles y lubricantes que se utilicen en el proceso de producción de las mercancías de exportación.

II. Contenedores y cajas de trailer.

III. Herramientas, equipos y accesorios de investigación, de seguridad industrial y productos necesarios para la higiene, asepsia y para la prevención y control de la contaminación ambiental de la planta productiva, manuales de trabajo y planos industriales, así como equipo de telecomunicación y cómputo;

IV. Maquinaria, aparatos, instrumentos y refacciones para la realización del proceso productivo, equipo de laboratorio, de medición y de prueba de los productos y los requeridos para el control de calidad, para capacitación de personal, así como equipo para el desarrollo administrativo de la empresa.

Modalidades:

Maquiladora Industrial (se refiere a operaciones de manufactura para la elaboración o transformación de mercancías destinadas a la exportación).
Maquiladora de Servicios a mercancías destinadas a la exportación, tales como:
Abastecimiento, almacenaje o distribución de insumos, partes y componentes a empresas con programa de maquila de exportación y PITEX;
Empaque, reempaque, embalaje, reembalaje, envase, marcado o etiquetado de mercancías;
Clasificación, inspección, prueba o verificación de mercancías;
Corte, ajuste, lijado, engomado, pulido, pintado o encerado de piezas;
Reparación o mantenimiento de mercancías;
Lavandería o planchado de prendas;
Bordado o impresión de prendas;
Blindaje, modificación o adaptación de vehículo automotor;
Diseño o ingeniería de productos, incluso sofware, y
Reciclaje o acopio de desperdicios.

Maquiladora Controladora de Empresas, que integre las operaciones de maquila de dos o más sociedades controladas.
Maquiladora de Albergue (se refiere a proyectos de exportación por parte de empresas extranjeras que facilitan la tecnología y el material productivo a empresas mexicanas, sin operar directamente dichos proyectos).

La Secretaría podrá aprobar a la Maquiladora Industrial, a la Controladora de Empresas y a la que desarrolle programas de Albergue, de manera simultánea, un programa de operación de maquila y el Programa de Promoción Sectorial que corresponda, de acuerdo con el tipo de productos que fabrica (ver PROSEC).

Vigencia:

La vigencia de los Programas de Operación de Maquila es indefinida, y estará sujeta al cumplimiento de lo establecido en el propio Programa, el Decreto y la legislación aduanera.

Plazos de permanencia:

Los bienes importados temporalmente al amparo de un Programa de Operación de Maquila podrán permanecer en territorio nacional por los plazos establecidos en el artículo 108 de la Ley Aduanera.

Compromisos:

Para gozar de los beneficios de un Programa de Operación de Maquila se deberá dar cumplimiento a los términos establecidos en el Decreto en la materia.
La autorización del Programa se otorgará conforme a las siguientes bases:

1.- Para Programa en las modalidades de Maquiladora Industrial, Maquiladora de Servicios y Maquiladora de Albergue:
I. . Compromiso de realizar anualmente ventas al exterior por un valor superior a 500,000 dólares de los Estados Unidos de América o su equivalente en otras divisas, o bien, facturen exportaciones, cuando menos por el 10% de su facturación total, cuando importen temporalmente mercancías de las fracciones I y II del artículo 8° del Decreto, y
II. Realizar anualmente facturación al exterior por un valor mínimo del 30% de su facturación total, cuando importen temporalmente mercancías a que se refieren las fracciones III y IV del artículo 8° del Decreto.
2.- Para Programa en la modalidad de Maquiladora Controladora de Empresas, podrá importar temporalmente las mercancías de las fracciones I, II, III y IV del artículo 8° del Decreto, para que lleve a cabo las operaciones de maquila a través de dos o más sociedades controladas, siempre que en el ejercicio fiscal inmediato anterior hayan realizado exportaciones por un monto mínimo de 500 millones de dólares de los Estados Unidos de América o su equivalente en moneda nacional o extranjera.

Reportes:

El titular de un Programa de Operación de Maquila deberá a informar anualmente a la Secretaría de Economía y a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, de las operaciones de comercio exterior realizadas al amparo del mismo, a más tardar el último día hábil del mes de mayo conforme al formato que mediante Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior dé a conocer la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

Asimismo, deberá presentar mensualmente el "Cuestionario para la Estadística Mensual de la Industria Maquiladora de Exportación" (formato: EE-2 EMM3), ante el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), y copia con el sello de recibido por parte de dicho Instituto a la Secretaría de Economía

Trámites:
Los trámites relativos a este Programa son gratuitos y pueden ser realizados en las ventanillas de atención al público de las Delegaciones y Subdelegaciones Federales de la Secretaría de Economía que corresponda al domicilio de la planta en donde se lleve a cabo el proceso productivo o servicio.
Los interesados podrán realizar los siguientes trámites:

A) Programa Nuevo y/o Ampliación de Programa.
Estas solicitudes deben ser llenadas en el programa MAQUILA.EXE, y deberán presentarse en diskette y acompañarse de una impresión en original y copia. El programa MAQUILA.EXE puede obtenerse en la siguiente dirección de internet: www.economia.gob.mx/?P=777 ó directamente en las ventanillas de atención al público, presentando 4 discos magnéticos de 3.5" HD en el cual será grabado.
Adicionalmente, en el caso de:
Programa Nuevo:
a) Copia certificada del acta constitutiva de la sociedad y las modificaciones a la misma;
b) Poder Notarial correspondiente;
c) Documento que acredite legalmente la posesión del inmueble en donde pretenda llevarse a cabo la operación del programa, en el que se indique la ubicación del inmueble, adjuntando fotografías del mismo. Tratándose de arrendamiento o comodato, se deberá acreditar que el contrato establece un plazo forzoso mínimo de un año y que le resta una vigencia de por lo menos once meses, a la fecha de presentación de la solicitud;
d) Copia de la cédula de identificación fiscal de la persona moral (R.F.C.);
e) Contrato de maquila debidamente protocolizado ante fedatario público, mismo que deberá especificar la descripción de los productos de exportación objeto de la operación de maquila;
f) Escrito libre mediante el cual se detalle el proceso productivo o servicio objeto de la solicitud de programa;
g) Carta de conformidad de la(s) empresa(s) que realizarán el proceso de submaquila donde manifiesten bajo protesta de decir verdad la responsabilidad solidaria sobre las mercancías importadas temporalmente. Para el Programa de Operación de Maquila en la modalidad de Maquiladora
Controladora de Empresas, deberá presentar adicionalmente:
a) Actas de asamblea de accionistas, en las que conste la participación accionaria de la sociedad controladora y de las controladas;
b). Los asientos certificados del libro de registro de accionistas;
c). La documentación indicada en el artículo 6o. del Decreto para el Fomento y Operación de la Industria Maquiladora de Exportación en vigor, por la controladora y por cada una de las sociedades controladas;
d). Los contratos de maquila que cada sociedad controlada tenga celebrado con la sociedad controladora o un contrato de maquila en el que deberán establecerse las obligaciones contraídas tanto por la sociedad controladora como por las sociedades controladas en relación con los objetivos del programa solicitado, debidamente protocolizados ante notario, y
e). La autorización como empresa certificada otorgada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
Ampliación de Programa:
1. Para bienes que se importen para retornar en el mismo estado siempre que se refieran a bienes autorizados como productos de exportación o correspondan a la actividad productiva registrada por la empresa en el programa respectivo. Escrito libre anexo a su solicitud de ampliación, en el que manifieste que los productos a importar se retornarán al extranjero y que se adquirirán para subsanar la falta de producción de los bienes de que se trate. Las importaciones que se realicen al amparo del presente inciso no podrán rebasar el 49 por ciento del valor en dólares de los Estados Unidos de América, de las exportaciones realizadas en el ejercicio fiscal inmediato anterior.
2. Los bienes que sean utilizados con fines promocionales y que se acompañen en los productos que se exportan por empresas con programa. Escrito libre anexo a su solicitud de ampliación, en el que manifieste que los bienes con fines promocionales tienen un valor menor a los productos que acompañan y que la promoción de que se trate tendrá una duración de seis meses.

B) Modificación de Programa.
Modificaciones, tales como: cambio de razón social, cambio de domicilio fiscal, cambio de modalidad de programa, registro de submaquiladores, registro de exportadores directos, importación temporal de bienes para su reparación o compostura cuando fueron fabricados y exportados por la empresa.
La solicitud se presenta en escrito libre indicando el número de Registro de Maquila y descripción de la modificación de programa solicitada y los siguientes documentos que deberán anexarse a la solicitud:
Para todos los casos:
Poder notarial correspondiente (original, copia certificada o copia simple cotejada con alguno de los anteriores); o exhibir copia de la constancia de acreditamiento de personalidad expedida por la Unidad de Asuntos Jurídicos de SE, o indicar al momento de su presentación la clave del R.F.C. de la persona inscrita en el registro.
Para el cambio de razón social:
Escritura pública o póliza de corredor público donde conste dicha modificación (original, copia certificada o copia simple cotejada con alguno de los anteriores).
Cédula de identificación del R.F.C. (copia).
Para el cambio de domicilio fiscal:
Aviso de cambio de domicilio ante S.H.C.P. (copia)
Para el cambio de modalidad de programa:
Reprogramación de cifras de ventas totales, exportaciones, importaciones y valor agregado. Para el registro de submaquiladores:
Nombre, razón o denominación social, R.F.C. y domicilio de los submaquiladores y anexar carta de responsabilidad solidaria del submaquilador (original).
Para el registro de exportadores directos:
Razón o denominación social y R.F.C. del (los) exportador(es) directo(s); tipo de programa (Maquila ó PITEX) y número de registro del mismo.
Para la importación de los productos exportados para su compostura y posterior retorno al extranjero:
Indicar la clasificación arancelaria y descripción de las mercancías conforme a la Tarifa de la Ley de los Impuestos Generales de Importación y Exportación.

C) Cancelación de Programa.
Cuando el titular requiera dar por concluido su Programa, deberá presentar una carta en papel membretado en la que de aviso y solicite su cancelación, señalando las causas de su petición.
La Secretaría otorgará en este caso un plazo de 60 días naturales para realizar el cambio de régimen a definitivo o retorno al exterior de los bienes importados al amparo del programa, con fundamento en las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior. El plazo puede ser prorrogado por la Administración Local Jurídica o de Grandes Contribuyentes que le corresponda.

Control de Inventarios:
El titular deberá llevar un control de inventarios registrado en contabilidad mediante un sistema computarizado, que permita distinguir las mercancías nacionales de las extranjeras y que contenga información sobre las mercancías que se exporten o retornen, la proporción que representan de las importadas temporalmente, las mermas y los desperdicios que no se retornen, así como aquellas que son destinadas al mercado nacional, utilizando el mecanismo de primeras entradas primeras salidas, conforme al procedimiento establecido por la SHCP

Procedimiento del Trámite:
1. Presentarse en las ventanillas citadas para obtener la solicitud de Programa de Maquila en el caso de trámite A, así como la información que corresponda a los trámites B y C. El trámite de Ampliación de Programa, la solicitud también podrá realizarse vía internet en la siguiente dirección: www.economia.gob.mx , sin presentación de disquete e impresión en las oficinas, con excepción de los productos señalados en el Acuerdo por el que se establecen requisitos específicos para la importación temporal de mercancías (productos sensibles). Para tal efecto, las empresas deberán contar con la Clave Empresarial de Acceso al Sistema de Información de Trámite (CAESIT), que otorga la Unidad de Asuntos Jurídicos de la Secretaría de Economía.
2. Requisitar la solicitud citada y acompañarla de los anexos respectivos y de la documentación complementaria que corresponda.
3. Presentar en la ventanilla, original y copia de la solicitud y sus anexos, así como copia de los documentos que correspondan al trámite solicitado.
4. Una copia de la solicitud será sellada y foliada, y servirá de comprobante para recoger el oficio de autorización o negativa que será emitido en un plazo de 15 días hábiles. Si la solicitud no fue bien requisitada o carece de alguna documentación, la Secretaría de Economía emitirá y entregará al interesado el oficio que establecerá los requerimientos de información para proseguir el dictamen de la solicitud, mismo que se emitirá en un plazo de cinco días hábiles.
Los interesados pueden consultar sobre los trámites relativos al Programa de Operación de Maquila en la página de Internet de la "http://www.economia.gob.mx/index.jsp?p=55

Fuente:

Enfoque de Mercado (fuente: themoneyconverter.com)

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