LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO COMO GENERADORES DE PRODUCTIVIDAD Y COMPROMISO HACIA LOS RESULTADOS

¿Cómo evaluar el desempeño?

Hay que considerar la velocidad de cambio en la que estamos sumergidos y la gran cantidad de “cerebros” en funcionamiento que se encuentran actualmente desarrollando nuevas tecnologías, conceptos y formas de innovar la vida cotidiana y de hacer negocios en el mundo. Para poder afrontar estos retos las organizaciones han tenido que aprender a “jugar” con nuevas reglas, y dentro de éstas a fijar nuevas formas para medir el desempeño de los colaboradores de las empresas. Si antes evaluar el desempeño consistía exclusivamente en considerar parámetros financieros como costos, rendimientos o ingresos, las tendencias actuales van dirigidas hacia evaluar también el grado de compromiso, conciencia y competencia del personal dentro de las actividades que realiza.

Los sistemas de evaluación del desempeño deben considerar al menos cuatro aspectos fundamentales: en primera instancia deben ser capaces de medir el grado de contribución de cada colaborador dentro de la organización; el segundo lugar debe permitir el autoconocimiento y la autonomía de los colaboradores; un tercer aspecto es que el sistema de evaluación sea una fuente confiable de información para tomar decisiones sobre promociones y compensaciones de forma objetiva; y finalmente el sistema de evaluación debe considerar el que se realicen acciones encaminadas a mejorar los desempeños no satisfactorios de los colaboradores.

Grado de contribución

Empecemos con un ejemplo: ¿Cómo saber cuál es la contribución del personal del departamento de compras? Para responder a ello deberíamos de determinar primero ¿Cuál es el valor agregado que el personal debe generar para la organización?, ¿qué aporta la función que realizo para que la organización en la que estoy sea mejor negocio o vaya en camino de lograr la Visión trazada?

Un comprador de joyería de Liverpool aporta valor adquiriendo productos que por las condiciones del mercado permitan obtener los márgenes más grandes a la tienda; también adquiriendo productos en condiciones de crédito tales que la diferencia entre el tiempo de desplazamiento y el tiempo de pago al proveedor favorezca a la tienda; seleccionando piezas que se desplacen rápidamente; pero también aporta valor cumpliendo y promoviendo los valores de la empresa, capacitándose en técnicas de negociación y otros aspectos no financieros como hemos comentado. Un comprador de piezas para la industria automotriz puede aportar valor reduciendo los costos de adquisición de los productos, pero también optimizando el capital de trabajo a través de entregas de lotes más pequeños y eventualmente con entregas justo a tiempo, asegurando entregas de sus proveedores con la calidad requerida, generando sistemas de compras que aumenten la efectividad del proceso, como mecanismos electrónicos, y de esta forma podríamos seguir enumerando.

En función del valor agregado deberíamos entonces determinar los indicadores de desempeño, las fórmulas de cálculo y fijar las metas a lograr. En el ejemplo del comprador de la tienda departamental, encontramos que aporta valor seleccionando piezas que se desplacen rápidamente, de esa manera definimos que un indicador de desempeño como el índice de rotación de piezas en anaquel, fijamos la fórmula para medir el índice y asignamos una meta, digamos de 6 vueltas por año. Con estos datos en cada periodo mediríamos el desempeño del comprador al compararlo contra la meta buscada, medimos así su grado de contribución.

Autoconocimiento y autonomía de los colaboradores

De acuerdo con el segundo aspecto a considerar para el sistema de evaluación del desempeño debemos lograr que el sistema permita el autoconocimiento y la autonomía de los trabajadores. Continuando con el ejemplo, el autoconocimiento se logra con la transmisión clara del resultado que esperamos del comprador de joyería, hay que informar qué vamos a medir y qué resultado esperamos. Entonces, si ya se le explicó que se espera que logre 6 vueltas por año, tiene la oportunidad de medir su avance de forma periódica y actuar en consecuencia, es decir el vendedor logra el autoconocimiento de su desempeño.

La autonomía se torna sin embargo un poco más complicada. El vendedor es responsable de lograr un índice de rotación de piezas en anaquel de seis veces por año, pero ello implica que las condiciones sobre las cuales no tiene control también se logren, como el que las señoritas de promoción se contraten, responsabilidad de recursos humanos o que el exhibidor llegue antes de la temporada navideña, responsabilidad de compras internas. El sistema de evaluación del desempeño debe permitir con la mayor objetividad que el indicador se encuentre dentro del tramo de control del vendedor. En su defecto se pueden considerar indicadores que tengan que ver con el desempeño de un equipo y no de un individuo.

Objetividad de la evaluación

El sistema de evaluación de desempeño debe también ser una fuente de información objetiva para tomar decisiones sobre compensaciones y promociones. Durante muchos años los sindicatos han luchado por obtener mejores condiciones para sus trabajadores y también han utilizado su poder para proponer a sus “gallos” para las vacantes o promociones que se lleguen a presentar. Sin embargo los gallos se seleccionan entre cuates, con una feria de por medio y en las menos ocasiones por desempeño. Los sistemas de evaluación de desempeño deben permitir un crecimiento de los colaboradores de las empresas con base primordialmente en la aportación de valor a la organización. Conozco algunas empresas que han negociado con los sindicatos las condiciones de promoción sujetas a parámetros de desempeño como multihabilidades y resultados, eliminando el viejo paradigma de que el de mayor antigüedad es al que corresponde el asenso. Los bonos y premios se deben realizar en función de la evaluación del desempeño.

Evaluaciones correctivas

El último aspecto del sistema debe permitir que se tomen acciones para corregir las desviaciones en el desempeño. De nada sirve medir si no estamos dispuestos a mejorar los resultados. Los sistemas de evaluación del desempeño deben ser entendidos como una herramienta de mejora y no como un instrumento de tortura. Si los sistemas de evaluación de desempeño realmente van “amarrados” al logro de los objetivos del negocio, los resultados del desempeño podrían incluso evaluarse en los mismos plazos en que se revisan los estados financieros de una empresa, cada mes, y con la disponibilidad de sistemas electrónicos en la actualidad incluso podrían ser manejados a tiempo real.

Sería bueno presumir del modelo excelente pero como dijo Schvarstein: los procesos de evaluación de desempeño son paradójicos, es imposible hacerlos bien y por otro lado no se pueden dejar de hacer, ser justamente evaluado es una expectativa ligada a una necesidad básica del ser humano: el ser reconocido.

Enfoque de Mercado (fuente: themoneyconverter.com)

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